Minggu, 12 Januari 2014
LINUX
Kata "Linux"
untuk saat ini sudah tidak asing lagi bagi para pengguna internet dan
komunitas mahasiswa yang memiliki hobi untuk mencoba software-software
baru. Secara teknis dan singkat dapat dikatakan, Linux adalah suatu
sistem operasi yang bersifat multi user dan multi tasking, yang dapat
berjalan di berbagai platform termasuk prosesor Intel 386 maupun yang
lebih tinggi. Sistem operasi ini mengimplementasikan standar POSIX.
Linux dapat berinteroperasi secara baik dengan sistem operasi yang lain,
termasuk Apple, Microsoft dan Novell. Nama Linux sendiri diturunkan
dari pencipta awalnya, Linus Torvalds,
yang sebetulnya mengacu pada suatu kumpulan software lengkap yang
bersama-sama dengan kernel menyusun suatu sistem operasi yang lengkap.
Lingkungan sistem operasi ini mencakup ratusan program, termasuk
kompiler, interpreter, editor dan utilitas.
http://d3informatika.weebly.com
Jumat, 10 Januari 2014
7 Hal Aneh Ini Bantu Singkirkan Lemak
KOMPAS.com — Jika ingin tampak lebih langsing dengan mengurangi lemak tubuh, cara
terbaik untuk melakukannya adalah dengan makan sehat dan olahraga.
Namun, ada juga hal-hal yang terbilang unik dan aneh yang membantu
menekan nafsu makan.
Saat nafsu makan ditekan, tubuh cenderung untuk memanfaatkan cadangan lemak sebagai energi. Itulah mengapa, semakin nafsu makan ditekan, semakin berkurang cadangan lemak tubuh. Dengan catatan, gizi yang masuk juga perlu cukup dan seimbang agar kesehatan tetap prima.
Nah, berikut ini adalah tujuh hal aneh yang membantu menyingkirkan lemak tubuh:
1. Menghirup peppermint
Menghirup aroma peppermint yang segar secara rutin akan membantu mengurangi nafsu makan dan asupan kalori. Demikian yang disimpulkan sebuah studi asal Wheeling Jesuit University. Peserta studi yang menghirup aroma peppermint mengasup kalori 3.485 lebih sedikit dalam seminggu dibandingkan hari-hari biasa tanpa peppermint.
2. Warna piring
Warna piring tertentu juga dapat memengaruhi selera makan. Merah adalah warna yang membantu orang untuk makan lebih sedikit. Berani untuk ganti warna piring Anda di rumah?
3. Pakai uang tunai
Sebuah penelitian tahun lalu menemukan, orang yang menggunakan uang tunai untuk membayar tagihan cenderung untuk membeli makanan yang lebih sehat dibandingkan mereka yang menggunakan kartu kredit.
4. Cokelat
Mengunyah cokelat berhubungan dengan kadar lemak perut yang lebih rendah. Demikian menurut sebuah studi. Menurut para peneliti, ini karena cokelat khususnya cokelat hitam mengandung antioksidan lebih banyak. Sementara itu, antioksidan berperan dalam memperbaiki fungsi metabolisme.
5. Suhu kamar tidur
Menurut sebuah studi, menurunkan suhu kamar tidur bisa membantu menurunkan berat badan. Hal ini karena saat tidur, tubuh dapat membakar kalori lebih banyak untuk menstabilkan suhu badan di ruangan bersuhu dingin. Peneliti membuktikan, peserta yang tidur dalam ruangan bersuhu 19 derajat celsius membakar 100 kalori lebih banyak dibandingkan jika mereka tidur di ruang bersuhu 24 derajat celsius dalam 24 jam.
Francesco Saverio Celi, peneliti dari National Institute of Diabetes and Digestive and Kidney Disease, mengatakan, tidur pada suhu yang lebih rendah membuat tubuh harus bekerja lebih keras untuk mempertahankan suhu tubuh stabil pada kisaran 37 derajat celsius.
6. Lihat foto makanan sehat
Melihat foto makanan rendah kalori sebelum ngemil mungkin dapat menekan nafsu makan. Sebuah studi baru-baru ini menemukan, mereka yang melihat foto makanan rendah kalori cenderung untuk ngemil lebih sedikit dibandingkan yang tidak.
7. Meja kerja rapi
Menghabiskan waktu di meja kerja yang bersih cenderung untuk membuat orang memilih makanan sehat dibandingkan dengan meja yang berantakan. Itulah yang ditemukan dalam sebuah studi pada tahun lalu.
Saat nafsu makan ditekan, tubuh cenderung untuk memanfaatkan cadangan lemak sebagai energi. Itulah mengapa, semakin nafsu makan ditekan, semakin berkurang cadangan lemak tubuh. Dengan catatan, gizi yang masuk juga perlu cukup dan seimbang agar kesehatan tetap prima.
Nah, berikut ini adalah tujuh hal aneh yang membantu menyingkirkan lemak tubuh:
1. Menghirup peppermint
Menghirup aroma peppermint yang segar secara rutin akan membantu mengurangi nafsu makan dan asupan kalori. Demikian yang disimpulkan sebuah studi asal Wheeling Jesuit University. Peserta studi yang menghirup aroma peppermint mengasup kalori 3.485 lebih sedikit dalam seminggu dibandingkan hari-hari biasa tanpa peppermint.
2. Warna piring
Warna piring tertentu juga dapat memengaruhi selera makan. Merah adalah warna yang membantu orang untuk makan lebih sedikit. Berani untuk ganti warna piring Anda di rumah?
3. Pakai uang tunai
Sebuah penelitian tahun lalu menemukan, orang yang menggunakan uang tunai untuk membayar tagihan cenderung untuk membeli makanan yang lebih sehat dibandingkan mereka yang menggunakan kartu kredit.
4. Cokelat
Mengunyah cokelat berhubungan dengan kadar lemak perut yang lebih rendah. Demikian menurut sebuah studi. Menurut para peneliti, ini karena cokelat khususnya cokelat hitam mengandung antioksidan lebih banyak. Sementara itu, antioksidan berperan dalam memperbaiki fungsi metabolisme.
5. Suhu kamar tidur
Menurut sebuah studi, menurunkan suhu kamar tidur bisa membantu menurunkan berat badan. Hal ini karena saat tidur, tubuh dapat membakar kalori lebih banyak untuk menstabilkan suhu badan di ruangan bersuhu dingin. Peneliti membuktikan, peserta yang tidur dalam ruangan bersuhu 19 derajat celsius membakar 100 kalori lebih banyak dibandingkan jika mereka tidur di ruang bersuhu 24 derajat celsius dalam 24 jam.
Francesco Saverio Celi, peneliti dari National Institute of Diabetes and Digestive and Kidney Disease, mengatakan, tidur pada suhu yang lebih rendah membuat tubuh harus bekerja lebih keras untuk mempertahankan suhu tubuh stabil pada kisaran 37 derajat celsius.
6. Lihat foto makanan sehat
Melihat foto makanan rendah kalori sebelum ngemil mungkin dapat menekan nafsu makan. Sebuah studi baru-baru ini menemukan, mereka yang melihat foto makanan rendah kalori cenderung untuk ngemil lebih sedikit dibandingkan yang tidak.
7. Meja kerja rapi
Menghabiskan waktu di meja kerja yang bersih cenderung untuk membuat orang memilih makanan sehat dibandingkan dengan meja yang berantakan. Itulah yang ditemukan dalam sebuah studi pada tahun lalu.
Jumlah Perokok Naik, Indonesia Butuh Langkah Nyata
KOMPAS.com - Menteri Kesehatan Republik Indonesia,
Nafsiah Mboi, mengatakan jumlah pria perokok di Indonesia meningkat
sebanyak dua kali lipat sejak 1980, dan prevalensi pria perokok di
Indonesia tercatat sebagai kedua tertinggi di dunia.
“Ini merupakan fakta yang menyedihkan yang dapat memberikan dampak negatif pada kondisi kesehatan serta biaya kesehatan di negara kita. Tapi, tentunya ini juga merupakan fakta bahwa kami akan terus berkomitmen dalam melakukan tindakan nyata dalam mengurangi angka tersebut di Indonesia untuk kepentingan seluruh masyarakat, dan membantu mengurangi angka penyakit yang disebabkan oleh tembakau di seluruh dunia,"ungkapnya menanggapi hasil penelitian terbaru Institute for Health Metrics and Evaluation (IHME) di University of Washington.
Penelitian bertajuk ”Smoking Prevalence and Cigarette Consumption in 187 Countries, 1980-2012” diterbitkan pada tanggal 8 Januari di Journal of the American Medical Association dalam edisi khusus yang didedikasikan untuk membahas masalah tembakau.
Pengawasan tembakau menjadi penting untuk menekan kenaikan jumlah perokok ini. Penurunan prevalensi tembakau dan konsumsi rokok sudah terjadi secara global, dan bisa terus terjadi di seluruh negara.
Ratifikasi Framework Convention on Tobacco Control (FCTC) dapat menjadi salah satu langkah nyatanya. Pada 2003, FCTC yang diadopsi oleh World Health Assembly sudah diratifikasi di 177 negara.
Direktur IHME, Christoper Murray, mengungkapkan, “Kami memiliki berbagai piranti hukum untuk mendukung pengawasan tembakau, dan kami perlu berbagai cara untuk mempercepat langkah kami. Dan kamipun perlu segera mengetahui apa yang menjadi masalah, jika ditemukan tidak adanya kemajuan.”
Alan Lopez, Laurate Professor di University of Melbourne juga mengatakan pentingnya pengawasan tembakau terutama di negara-negara di mana jumlah perokok mengalami peningkatan.
"Kita tahu bahwa separuh dari para perokok akan meninggal dunia disebabkan oleh tembakau. Peningkatan jumlah perokok berarti semakin tinggi pula angka kematian dini,” terangnya dalam siaran pers yang diterima Kompas Health, Kamis (9/1/2014).
Studi terbaru Global Burden of Disease (GBD) yang dikoordinasikan bersama IHME, menunjukkan penggunaan tembakau menyebabkan hampir 200.000 kematian di Indonesia.
Sumber :
http://health.kompas.com
“Ini merupakan fakta yang menyedihkan yang dapat memberikan dampak negatif pada kondisi kesehatan serta biaya kesehatan di negara kita. Tapi, tentunya ini juga merupakan fakta bahwa kami akan terus berkomitmen dalam melakukan tindakan nyata dalam mengurangi angka tersebut di Indonesia untuk kepentingan seluruh masyarakat, dan membantu mengurangi angka penyakit yang disebabkan oleh tembakau di seluruh dunia,"ungkapnya menanggapi hasil penelitian terbaru Institute for Health Metrics and Evaluation (IHME) di University of Washington.
Penelitian bertajuk ”Smoking Prevalence and Cigarette Consumption in 187 Countries, 1980-2012” diterbitkan pada tanggal 8 Januari di Journal of the American Medical Association dalam edisi khusus yang didedikasikan untuk membahas masalah tembakau.
Pengawasan tembakau menjadi penting untuk menekan kenaikan jumlah perokok ini. Penurunan prevalensi tembakau dan konsumsi rokok sudah terjadi secara global, dan bisa terus terjadi di seluruh negara.
Ratifikasi Framework Convention on Tobacco Control (FCTC) dapat menjadi salah satu langkah nyatanya. Pada 2003, FCTC yang diadopsi oleh World Health Assembly sudah diratifikasi di 177 negara.
Direktur IHME, Christoper Murray, mengungkapkan, “Kami memiliki berbagai piranti hukum untuk mendukung pengawasan tembakau, dan kami perlu berbagai cara untuk mempercepat langkah kami. Dan kamipun perlu segera mengetahui apa yang menjadi masalah, jika ditemukan tidak adanya kemajuan.”
Alan Lopez, Laurate Professor di University of Melbourne juga mengatakan pentingnya pengawasan tembakau terutama di negara-negara di mana jumlah perokok mengalami peningkatan.
"Kita tahu bahwa separuh dari para perokok akan meninggal dunia disebabkan oleh tembakau. Peningkatan jumlah perokok berarti semakin tinggi pula angka kematian dini,” terangnya dalam siaran pers yang diterima Kompas Health, Kamis (9/1/2014).
Studi terbaru Global Burden of Disease (GBD) yang dikoordinasikan bersama IHME, menunjukkan penggunaan tembakau menyebabkan hampir 200.000 kematian di Indonesia.
Sumber :
http://health.kompas.com
Perencanaan Dan Pengambilan Keputusan
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setap
kegiatan organisasinya, baik perencanaan produksi, perencanaan rekrutmen
karyawan baru, program penjualan produk baru, maupun perencanaan
anggarannya. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi
organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara
mencapainya. Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan tujuan dan
sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan prosesproses perencanaan.
Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi,
sebab perencanaan ini merupakan proses dasar manajemen di dalam
mengambil suatu keputusan dan tindakan. Perencanaan diperlukan dalam
jenis kegiatan baik itu kegiatan oranisasi, perusahaan maupun kegiatan
di masyarakat, dan perencanaan ada
dalam setiap fungsi-fungsi manajemen, karena fungsi-fungsi tersebut
hanya dapat melaksanakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dalam
perencanaan.
Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi
manajemen, terutma dalam menghadapi lingkungan eksternal yangberubah
dinamis. Dalam era globalisasi
ini, perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan
sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan).
Kehidupan sehari-hari kita sebenarnya adalah kehidupan yang selalu
bergumul dengan keputusan. Keputusan merupakan kesimpulan terbaik yang
diperoleh setelah mengevaluasi berbagai alternatif. Di dalam arti
tersebut, terkandung unsur situasi dasar, peluang munculnya situasi
dasar, dan aktifitas pencapaian keputusan. Lantas pertanyaannya, apakah
setelah evaluasi alternatif serta merta begitu saja hadir keputusan?
Iya, secara rasional kesimpulan tersirat dalam premis-premis sehingga
hanya kepentingan perumusan saja. Walaupun berbagai literatur yang memandang keputusan sebagai proses menampilkan tersurat kata keputusan di dalam modelnya.
1.2 Rumusan Masalah
Dari uraian latar belakang di atas dapat ditarik beberapa rumusan masalah, yaitu:
1. Apa pengertian perencanaan ?
2. Apa saja macam-macam perencanaan ?
3. Hambatan apa saja yang ada dalam perencanaan dan bagaimana cara mengatasinya ?
4. Apa yang dimaksud dengan pengambilan keputusan ?
5. Apa saja kriteria dalam pengambilan keputusan ?
1.3 Tujuan
Sesuai dengan masalah yang dihadapi maka makalah ini bertujuan untuk :
1. Mengetahui pengertian perencanaan.
2. Mengetahui macam-macam perencanaan.
3. Mengetahui apa saja hambatan yang ada dalam perencanaan dan cara mengatasinya.
4. Mengetahui pengertian pengambilan keputusan
5. Mengetahui kriterian dalam pengambilan keputusan
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Perencanaan
Perencanaan secara garis besar diartikan seagai proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi
untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkann rencana aktivitas kerja
organisasi. Pada dasarnya yang dimaksud perencanaan yaitu memberi
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan apa (what), siapa (who), kapan
(when), dimana (where), mengapa (why), dan bagaimana (how). Jadi
perencanaan yaitu fungsi seorang manajer yang berhubungan dengan
pemilihan dari sekumpulan kegiatan-kegiatan dan pemutusan tujuan-tujuan,
kebijaksanaan-kebijaksanaan serta programprogram yang dilakukan.
Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen
karena tanpa perencanaan berjalan. Rencana dapat berupa rencana informal
atau secara formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis
dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan
rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu
organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal adalah merupakan
bersama anggota korporasi, artinya setiap anggota harus mengetahui dan
menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ami
guitar dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.
Dalam sebuah perencanaan terdapat unsur-unsur perencanaan.
Perencanaan yang baik harus dapat menjawab enam pertanyaan yang disebut
sebagai unsurunsur perencanaan. Unsur pertama adalah tindakan apa yang
harus dikerjakan, kedua ada sebabnya rindakan tersebut harus dilakukan,
ketiga dimana tindakan tersebut dilakukan, keempat kapa tindakan
tersebut dilakukan, kelima siapa yang akan melakukan tindakan tersebut,
dan yang terakhir bagaimana cara melaksanakan tindakan tersebut.
Dalam sebuah perencanaan juga perlu memperhatikan sifat rencana yang baik. Sifat rencana yang baik yakni :
- Pemakaian kata-kata yang sederhana dan jelas dalam arti mudah dipahami oleh yang menerima sehingga penafsiran ang berbeda-berbeda dapat ditiadakan.
- Fleksibel, suatu rencana harus dapat menyesuaikan dengan keadaan yang seebenarnya bila ada perubahan maka tidak semua rencana dirubah dimungkinkan diadakan peneysuaian-penyesuaian saja. Sifatnya tidak kaku harus begini dan begitu walaupun keadaan lain dari yang direncanakan.
- Stabilitas, tidak perlu setiap kali rencana mengalami perubahan jadi harus dijaga stabilitasnya setiap harus ada dalam pertimbangan.
- Ada dalam perimbangan berarti bahwa pemberian waktu dan faktor-faktor produksi kepada siapa tujuan organisasi seimbang dengan kebutuhan.
- Meliputi seluruh tindakan yang dibutuhkan, jadi meliputi fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.
Sebelum para manajer dapat mengorganisasi, memimpin, atau
mengendalikan, terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang
memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi. Pada tahap perencanaan
para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan, kapan akan
mengerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan siapa yang akan
mengerjakannya.
Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan
semakin mengingkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi, dimana
perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada
keberhasilan organisasi. Pada tingkatan top manajer pada umumnya
mencurahkan hampir semua waktu perencanannya jauh ke masa depan dan pada
strategi-strategi dari seluruh organisasi. Manajer pada tingkatan yang
lebih rendah merencanakan terutama untuk subunit mereka sendiri dan
untuk jangka waktu yang lebih pendek.
Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus manajer. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan jangka panjang maupun perencnaan jangka pendek. Karena itu penting bagi para mnajer untuk mengerti peranan perencanaan secara keseluruhan.
Menurut T. Hani Handoko (1999) kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut :
- Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan
- Merumuskan keadaan saat ini
- Mengidentifikasikan segala kemudhan dan hambatan
- Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan
Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat program-program yang dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapain tujuantujuan di waktu yang akan datang, sehingga dapat meningkatkan pengambilan keputusn yang lebih baik. Oleh karena itu, perencanaan organisasi harus aktif, dinamis, berkesinambungan dan kreatif, sehingga manajemen tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya, tapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha.
Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan :
- Untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan.
- Untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi.
- Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahanperubahan lingkungan.
- Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat
- Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi
- Memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian organisasi
- Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami
- Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti
- Menghemat waktu, usaha, dan dana
- Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata
- Perencanaan cenderung menunda kegiatan
- Perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi
- Kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi
- Ada beberapa rencana yang diikuti caracara yang tidak konsisten
Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya. Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan saling tergantung dan berinteraksi.
Pengoranisasian (organizing) adalah perencanaan untuk menunjukkan car dan perkiraan bagaimana mengoranisasikan sumber daya-sumber daya orgnisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi.
Pengarahan (directing) adalah perencanaan untuk menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mengarahkan, mempengaruhi dan memotivasi karyawan.
Pengawasan (controlling) adalah perencanaan dan pengawasan yang saling berhubungan erat. Pengawasan bertindak sebagai kriteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana.
2.2 Macam-Macam Perencanaan
Macam-macam perencanaan dalam pengantar manajemen dibagi menjadi 2 yaitu :
2.2.1 Perencanaan organisasi
Perencanaan ini terdiri dari:
1. Perencanaan strategis
Rencana strategis yaitu rencana yang dikembangkan untuk mencapai
tujuan strategis. Tepatnya, rencana strategis adalah rencana umum yang
mendasari keputusan alokasi sumber daya, prioritas, dan langkah-langkah
tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis.
2. Perencanaan taktis
Adalah rencana ditujukan untuk mencapai tujuan taktis, dikembangkan
untuk mengimplementasikan bagian tertentu dari rencana strategis.
Rencana strategis pada umumnya melibatkan manajemen tingkat atas dan
menegah dan jika dibandingkan dengan rencana strategis, memiliki jangka
waktu yang lebih singkat dan suatu fokus yang lebih spesifik dan nyata.
3. Perencanaan operasional
Adalah rencana yang menitikberatkan pada perencanaan rencana
taktis untuk mencapai tujuan operasional. Dikembangkan oleh manajer
ingkat menegah dan tingkat bawah, rencana operasional memiliki fokus
jangka pendek dn lingkup yang relatif lebih sempit. Masing-masing
rencana operasional berkenaan dengan suatu rangkaian kecil aktivitas.
Kami menjelaskan perencanaan dengan lebih mendekati pada bagian
selanjutnya.
Perencanaan operasional dibagi menjadi 2 yaitu :
a. Rencana sekali pakai :
Dikembangkan untuk melaksanakan serangkaian tindakan yang mungkin tidak berulang di masa mendatang.
- Program :
Rencana sekali pakai untuk seragkaian aktivitas yang besar
- Proyek :
Pencana sekali pakai untuk lingkup yang lebih sempit dan lebih tidak kompleks dibandingkan dengan program.
b. Rencana tetap :
Dikembangkan untuk aktivitas yang berulang secara teratur selama suatu periode waktu tertentu
- Kebijakan :
Rencana tetap yang merinci respons umum organisasi terhadap suatu masalah atau situasi tertentu.
- Prosedur operasi standar :
Rencana tetap yang menguraikan langkah-langkah yang harus diikuti dalam situasi tertentu
- Aturan dan peraturan :
Rencana tetap yang mendeskripsikan dengan tepat bagaimana aktivitas tertentu dilaksanakan
2.2.1.1. Kerangka Waktu Perencanaan
1. Rencana Jangka Panjang
Suatu rencana jangka panjang (long-range plan) meliputi banyak tahun, mungkin bahkan beberapa dekade.
2. Rencana jangka Menengah
Suatu rencana yang agak bersifat sementara dan lebih mudah berubah
dibanding rencana jangka panjang. Rencana jangka menengah biasanya
meliputi periode satu hingga lima tahun dan terutama penting bagi
manajer menengah dan manajer lini.
3. Rencana jangka Pendek
Seorang manajer juga mengembangkan suatu rencana jangka pendek, yang
memiliki kerangka waktu satu tahun atau kurang. Rencana jangka pendek
(short-range plan) sangat mempengaruhi aktivitas seharihari manajer.
Terdapat dua jenis rencana jangka pendek. Rencana tindakan (action plan)
merealisasikan semua jenis rencana. Ketika sebuah pabrik Nissan siap
untuk mengganti teknologinya, manajernya memusatkan perhatian mereka
pada penggantian peralatan yang ada dengan peralatan baru secepat
mungkin dan seefisien mungkin untuk meminimalkan hilangnya waktu
produksi.
Dalam banyak kasus, hal ini dapat dilakukan dalam beberapa bulan, dan
produksi hanya terhenti selama beberapa minggu. Dengan demikian, suatu
rencana tindakan mengkoordinasikan berbagai perubahan aktual pada suatu
pabrik tertentu. Sebaliknya rencana reaksi (reaction plan) adalah
rencana yang dirancang untuk membuat perusahaan dapat bereaksi terhadapa
situasi yang tak terduga. Di salah satu pabrik Nissan, peralatan baru
tiba lebih awal dari yang diharapkan dan manajer pabrik harus menutup
produksi lebih cepat dari yang mereka perkirakan. Oleh karena itu,
manajer tersebut harus bereaksi terhadap kejadian yang berada di luar
kendali mereka dalam cara yang masih memungkinkan tercapainya tujuan.
2.2.1.2. Tanggung Jawab untuk Menetapkan Tujuan Perencanaan
1. Staf Perencanaan
Khususnya staf perencanaan dapat mengurangi bban kerja manajer
individual, membantu mengkoordinasikan aktivitas perencanaan manajer
individual, membawa berbagai alat dan teknik yang berbeda untuk
menyelesaikan masalah tertentu, berwawasan yang lebih luas dibanding
manajer individual, dan melangkah jauh melmpaui proyek dan departemen
tertentu.
2. Satuan Tugas Perencanaan
Organisasi terkadang menggunakan satuan tugas untuk
membantumengembangkan rencana. Satuan tugas semacam itu seringkali
terdiri dari manajer lini dengan suatu minat khusus dalam bidang
perencanaan yang relevan.
3. Dewan Direksi
Dewan direksi (board of directors) bertugas menetapkan misi dan
strategi perusahaan. Di beberapa perusahaan, dewan tersebut erperan
aktif dalam proses perencanaan. Di CBS, misalnya, dewan direksi biasanya
berperan dalam perencanaan. Di perusahaan lain, dewan memilih seorang
eksekutif kepala yang kompeten dan mendelegasikan perencanaan kepada
individu tersebut.
4. Chief Executive Officer (CEO)
Chief Executive Officer (CEO) biasanya presiden direktur atau ketua
dari dewan direksi. CEO mungkin individu tunggal yang paling penting
dalam setiap proses perencanaan organisasi. CEO memainkan suatu peran
utama dalam menyelesaikan proses perencanaan dan bertanggung jawab untuk
mengimplementasikan strateggi. Dewan dan CEO kemudian berperan langsung
dalam perencanaan. Komponen organisisional lain yang terlibat dalam
proses perencanaan memiliki peran sebagai penasihat atau konsultan.
5. Komite Executive
Komite eksekutif (executive commitee) biasanya terdiri dari
eksekutif puncak dalam organisasi yang bekerja sama sebagai suatu
kelompok. Anggota komite eksekutif seringkali dibebankan pada berbagai
staf komite, subkomite, dan satuan tugas untuk berkonsentrasi pada
proyek tertentu atau masalah yang mungkin dihadapi seluruh organisasi
pada suatu waktu di masa depan.
6. Manajemen Lini
Komponen terakhir dari sebagian besar aktivitas perencaanaan
organisasi adalah manajemen lini (line management). Manajer lini adalah
orang yang memiliki otoritas formal dan tanggung jawab untuk manajemen
organisasi. Mereka memainkan suatu peran penting dalam proses
perencanaan oranisasi karena dua alasan.
Pertama, mereka merupakan sumber
informasi berharga dari dalam organisasi untuk manajer lain etika
rencana diformulasikan dan diimplementasikan. Kedua,
manajer lini di tingkat menengah Dn rendah dari organisasi biasanya
harus melaksanakan rencana yang dikembangkan oleh manajemen puncak.
Manajemen lini mengidentifikasikan, menganalisis, dan merekomendasikan
alternatif program, membuat anggaran, dan mengajukannya untuk disetujui,
dan akhirnya melaksanakan rencana.
2.2.2. Perencanaan kontinjensi
Jenis perencanaan lain yang juga penting adalah perencanaan kontinjensi
(contingency planning) yaitu penentuan serangkaian tindakan alternatif
jika suatu rencana tindakan secara tidak terduga tergganggu atau
dianggap tidak sesuai lagi.
2.3. Hambatandalam Penetapan dan Tujuan dan Perencanan
a. Tujuan yang Tidak Tepat
Tujuan yang tidak tepat mempunyai banyak bentuk. Membayar deviden
yang besar kepada pemegang saham mungkin tidak jika dananya didapatkan
dengan mengorbankan penelitian dan pengembangan tujuan mungkin juga
tidak tepat jika tujuan tersebut tidak dapat dicapai. Jika Kmart
menetapkan tujuan untuk memperoleh lebih bayak pendapatan dibanding
Wal-Mart tahun depan, karyawan perusahaan mungkin. Tujuan juga tidak
tepat jika tujuan itu menepatkan terlalu banyak penekanan pada ukuran
kuantitatif maupun kalitatif dari keberhasilan.
b. Sistem Penghargaan yang Tidak Tepat
Dalam beberapa lingkungan, sistem penghargaan yang tidak tepat merupakan hambatan dalam penetapan tujuan dan perencanaan
c. Lingkungan yang Dinamis dan Kompleks
Sifat dari suatu lingkungan organisasi juga merupakan hambatan bagi
penetapan tujuan dan perencanaan yang efektif. Perubahan yang cepat,
inovasi teknologi, dan persaingan yang ketat juga dapat meningkatkan
kesulitan bagi suatu organisasi untuk secara akurat mengukur kesempatan
dan ancaman di masa mendatang
d. Keengganan untuk Menetapkan Tujuan
Hambatan lain terhadap perencanaan yang efektif adalah tujuan bagi
mereka sendiri dan untuk unit-unit yang merupakan tanggung jawab mereka.
Alasan untuk ini mungkin adalah kurangnya rasa percaya diri atau takut
akan kegagalan. Jika seorang manajer menetapkan suatu tujuan spesifik,
ringkas, dan berhubungan dengan waktu, maka apakah ia mencapai atau
tidak mencapai tujuan tersebut akan tampak nyata. Manajer yang secara
sadar atau tidak sadar berusaha untuk menghindari tingkat tanggung jawab
ini lebih mungkin untuk menghindari usaha perencanaan organisasi.
Pfizer, suatu perusahaan farmasi besar, mengalami masalah karena
manajernya tidak menetapkan tujuan untuk penelitian dan pengembangan.
Sebagai akibatnya, organisasi tersebut jauh tertinggal di belakang
karena manajer tidak memiliki cara untuk mengetahui seberapa efektif
usaha penelitian dan pengembangan mereka sebenarnya.
e. Penolakan terhadap Perubahan
Hambatan lain dalam menetapkan tujuan dan perencanaan adalah
penolakan terhadap perubahan. Perencanaan pada intinya terkait dengan
perubahan sesuatu dalam organisasi. Avon Products hampir membuat dirinya
sendiri bangkrut beberapa tahun yang lalu karena perusahaan bersikeras
melanjutkan kebijakan pembayaran deviden yang besar kepada para pemegang
sahamnya. Ketika laba mulai turun, manajer menolak memotong deviden dan
mulai melakukan pinjaman untuk membayar deviden tersebut. Hutang
perusahaan meningkat dari $3 juta menjadi $1,1 miliar dalam waktu
delapan tahun. Pada akhirnya, manajer terpaksa menyelesaikan masalah dan
memotong deviden.
f. Keterbatasan
Keterbatasan (constraints) yang membatasi apa yang dapat dilakukan organisasi merupakan hambatan utama yang lain.
2.4. Mengatasi Hambatan
a. Pemahaman Maksud Tujuan dan Rencana
Salah satu cara terbaik untuk memperlancar penetapan tujuan dan
proses perencanaan adalah dengan maksud dasarnya. Manajer seharusnya
juga mengetahui bahwa terdapat keterbatasan pada efektivitas penetapan
tujuan dan pembuatan rencana Dan penetapan tujuan dan perencanaan yang
efektif tidak selalu memastikan keberhasilan, penyesuaian dan
pengecualian diharapkan dari waktu ke waktu.
b. Komunikasi dan Partisipasi
Meskipun mungkin dibuat pada tingkat tinggi, tujuan dan rencana
tersebut harus dikomunikasikan kepada pihak yang lain dalam organisasi.
Setiap orang yang terlibat dalam proses perencanaan seharusnya tahu
landasan apa yang mendasari strategi fungsional, dan bagaimana
strategi-strategi tersebut diintegrasikan dan dikoordinasikan.
Orang-orang yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan dan
mengimplementasikan rencana harus didengar pendapatnya dalam
mengembangkan strategi tersebut. Setiap orang hampir selalu memiliki
informasi yang berharga untuk disumbangkan / dan karena mereka yang akan
mengimplementasikan rencana / keterlibatan mereka sangat penting orang
biasanya lebih berkomitmer pada rencana yang pembentukannya mereka bantu
.bahkan ketika suatu organisasi agar bersifat sentralistis atau
menggunakan staf perencanaan, manajer dari berbagai tingkan dalam
organisasi seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan.
c. Konsistensi /revsi /dan pembaruan
Tujuan seharusnya konsisten baik secara hori zontal maupun secara
vertikal .konsistensi horizotal berarti bahwa tujan seharusnya
konsisten diseluru organisasi / dari satu departemen ke departemen
lainnya. Konsistensi vertikal berarti bahwa tujuan seharusnya
konsisten dari atas hingga ke bawah organisasi : tujuan stategis,
taktis, dan operasional harus selaras. Karena penetapan tujuan dan
perencanaan merupakan proses yang dinamis, tujuan dan perencanaan juga
harus direvisi dan diperbarui secara berkala. Banyak organisasi melihat
perlunya merevisi dan memperbarui dengan frekuensi yang semakin sering.
d. Sistem Penghargaan yang Efektif
Secara umum, orang seharusnya diberi penghargaan baik karena
menetapkan tujuan dan rencana yang efektif, maupun karena berhasil
mencapainya. Karena kegagalan terkadang berasal dari faktor-faktor di
luar pengendalian manajemen, orang seharusnya dipastikan bahwa kegagalan
dalam mencapai tujuan tidak akan selalu memiliki konsekuensi hukuman.
B. Pengambilan Keputusan
1. Pengertian Keputusan
Pengambilan keputusan sangat penting dalam manajemen dan merupakan tugas
utama dari seorang pemimpin (manajer). Pengambilan keputusan (decision
making) diproses oleh pengambilan keputusan (decision maker) yang
hasilnya keputusan (decision).
Defenisi-defenisi Pengambilan Keputusan Menurut Beberapa Ahli :
G. R.Terry :
Pengambilan keputusan dapat didefenisikan sebagai “pemilihan alternatif
kelakuan tertentu dari dua atau lebih alternatif yang ada”.
Harold Koontz dan Cyril O’Donnel :
Pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara alternatif-alternatif
mengenai sesuatu cara bertindak—adalah inti dari perencanaan. Suatu
rencana dapat dikatakan tidak ada, jika tidak ada keputusan suatu sumber
yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.
Theo Haiman :
Inti dari semua perencanaan adalah pengambilan keputusan, suatu
pemilihan cara bertindak. Dalam hubungan ini kita melihat keputusan
sebagai suatu cara bertindak yang dipilih oleh manajer sebagai suatu
yang paling efektif, berarti penempatan untuk mencapai sasaran dan
pemecahan masalah.
Drs. H. Malayu S.P Hasibuan :
Pengambilan keputusan adalah suatu proses penentuan keputusan yang
terbaik dari sejumlah alternative untuk melakukan aktifitas-aktifitas
pada masa yang akan datang.
Chester I. Barnard
Keputusan adalah perilaku organisasi, berintisari perilaku perorangan
dan dalam gambaran proses keputusan ini secara relative dan dapat
dikatakan bahwa pengertian tingkah laku organisasi lebih penting dari
pada kepentingan perorangan.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan adalah proses pemilihan alternatif solusi untuk masalah. Secara umum pengambilan keputusan adalah upaya untuk menyelesaikan masalah dengan memilih alternatif solusi yang ada.
2. Teori Pengambilan Keputusan
1). Teori Rasional Komprehensif
Teori pengambilan keputusan yang paling dikenal dan mungkin pula yang banyak diterima oleh kalangan luas ialah teori rasional komprehensif. Unsur-unsur utama dari teori ini dapat dikemukakan sebagai berikut :
- Pembuat keputusan dihadapkan pada suatu masalah tertentu yang dapat dibedakan dari masalah-masalah lain atau setidaknya dinilai sebagai masalah-masalah yang dapat diperbandingkan satu sama lain.
- Tujuan-tujuan, nilai-nilai, atau sasaran yang mempedomani pembuat keputusan amat jelas dan dapat ditetapkan rangkingnya sesuai dengan urutan kePentingannya.
- Berbagai altenatif untuk memecahkan masalah tersebut diteliti secara saksama.
- Akibat-akibat (biaya dan manfaat) yang ditmbulkan oleh setiap altenatif Yang diPilih diteliti.
- Setiap alternatif dan masing-masing akibat yang menyertainya, dapat diperbandingkan dengan alternatif-altenatif lainnya.
- Pembuat keputusan akan memilih alternatif’ dan akibat-akibatnya’ yang dapat memaksimasi tercapainya tujuan, nilai atau Sasaran yang telah digariskan.
Teori rasional komprehensif banyak mendapatkan kritik dan kritik yang paling tajam berasal dari seorang ahli Ekonomi dan Matematika Charles Lindblom (1965 , 1964′ 1959)’ Lindblom secara tegas menyatakan bahwa para pembuat keputusan itu sebenarya tidaklah berhadapan dengan masalah-masalah yang konkrit dan terumuskan dengan jelas.
Lebih lanjut, pembuat keputusan kemungkinan juga sulit untuk memilah-milah secara tegas antara nilai-nilainya sendiri dengan nilai-nilai yang diyakini masyarakat. Asumsi penganjur model rasionar bahwa antara fakta-fakta dan nilai-nilai dapat dengan mudah dibedakan, bahkan dipisahkan, tidak pemah terbukti dalam kenyataan sehari-hari. Akhirnya, masih ada masalah’ yang disebut ,,sunk_cost,,. Keputusan_-keputusan, kesepakatan-kesepakatan dan investasi terdahulu dalam kebijaksanaan dan program-program yang ada sekarang kemungkinan akan mencegah pembuat keputusan untuk membuat keputusan yang berbeda sama sekali dari yang sudah ada.
Untuk konteks negara-negara sedang berkembang, menurut R’s. Milne (1972), model irasionar komprehensif ini jelas tidak akan muduh diterapkan. Sebabnya ialah: informasi/data statistik tidak memadai, tidak memadainya perangkat teori yang siap pakai untuk kondisi- kondisi negara sedang berkembang, ekologi budaya di mana sistem pembuatan keputusan itu beroperasi juga tidak mendukung birokrasi di negara sedang-berkembang umumnya dikenal amat lemah dan tidak sanggup memasok unsur-unsur rasionar dalam pengambilan keputusan.
2). Teori Inkremental
Teori inkremental dalam pengambilan keputusan mencerminkan suatu teori pengambilan keputusan yang menghindari banyak masalah yang harus dipertimbangkan (seperti daram teori rasional komprehensif) dan, pada saat yang sama, merupakan teori yang lebih banyak menggambarkan cara yang ditempuh oleh pejabat-pejabat pemerintah dalam mengambil kepurusan sehari-hari.
Pokok-pokok teori inkremental ini dapat diuraikan sebagai berikut:
- Pemilihan tujuan atau sasaran dan analisis tindakan empiris yang diperlukan untuk mencapainya dipandang sebagai sesuatu hal yang saling terkait daripada sebagai sesuatu hal yang saling terpisah.
- Pembuat keputusan dianggap hanya mempertimbangkan beberapa altematif yang langsung berhubungan dengan pokok masalah dan altematif-alternatif ini hanya dipandang berbeda secara inkremental atau marginal bila dibandingkan dengan kebijaksanaan yang ada sekarang.
- Bagi tiap altematif hanya sejumlah kecil akibat-akibat yang mendasar saja yang akan dievaluasi.
- Masalah yang dihadapi oleh pembuat keputusan akan didedifinisikan secara terarur. Pandangan inkrementalisme memberikan kemungkin untuk mempertimbangkan dan menyesuaikan tujuan dan sarana serta sarana dan tujuan sehingga menjadikan dampak dari masalah itu lebih dapat ditanggulangi.
- Bahwa tidak ada keputusan atau cara pemecahan yang tepat bagi tiap masalah. Batu uji bagi keputusan yang baik terletak pada keyakinan bahwa berbagai analisis pada akhirnya akan sepakat pada keputusan tertentu meskipun tanpa menyepakati bahwa keputusan itu adalah yang paling tepat sebagai sarana untuk mencapai tujuan.
- Pembuatan keputusan yang inkremental pada hakikatnya bersifat perbaikan-perbaikan kecil dan hal ini lebih diarahkan untuk memperbaiki ketidaksempunaan dari upaya-upaya konkrit dalam mengatasi masalahsosial yang ada sekarang daripada sebagai upaya untuk menyodorkan tujuan-tujuan sosial yang sama sekali baru di masa yang akan datang.
Karena para pembuat keputusan itu berada dalam keadaan yang serba tidak pasti khususnya yang menyangkut akibat-akibat dari tindakan-tindakan mereka di masa datang, maka keputusan yang bersifat inkremental ini akan dapat mengurangi resiko dan biaya yang ditimbulkan oleh suasana ketidakpastian itu Paham inkremental ini juga cukup rcalistis karena ia menyadari bahwa para pembuat keputusan sebenamya kurang waktu, kurang pengalaman dan kurang sumber-sumber lain yang diperlukan untuk melakukan analisis yang komprehensif terhadap semua altematif untuk memecahkan masalah-masalah yang ada.
4). Teori Pengamatan Terpadu (Mixed Scanning Theory)
Penganjur teori ini adalah ahli sosiologi organisasi Amitai Etzioni. Etzioni setuju terhadap kritik-kritik para teoritisi inkremental yang diarahkan pada teori rasional komprehensif, akan tetapi ia juga menunjukkan adanya beberapa kelemahan yang terdapat pada teori inkremental. Misalnya, keputusan-keputusan yang dibuat oleh pembuat keputusan penganut model inkremental akan lebih mewakili atau mencerminkan kepentingan-kepentingan dari kelompok-kelompok yang kuat dan mapan serta kelompok-kelompok yang mampu mengorganisasikan kepentingannya dalam masyarakat, sementara itu kepentingan-kepentingan dari kelompok-kelompok yang lemah dan yang secara politis tidak mampu mengorganisasikan kepentingannya praktis akan terabaikan.
Lebih lanjut dengan memusatkan perhatiannya pada kepentingan/tujuan jangka pendek dan hanya berusaha untuk memperhatikan variasi yang terbatas dalam kebijaksanaan-kebijaksanaan yang ada sekarang, maka model inkremental cenderung mengabaikan peluang bagi perlunya pembaruan sosial (social inovation) yang mendasar.
Oleh karena itu, menurut Yehezkel Dror (1968) gaya inkremental dalam pembuatan keputusan cenderung menghasilkan kelambanan dan terpeliharanya status quo, sehingga merintangi upaya menyempurnakan proses pembuatan keputusan itu sendiri. Bagi sarjana seperti Dror– yang pada dasamya merupakan salah seorang penganjur teori rasional yang terkemuka — model inkremental ini justru dianggapnya merupakan strategi yang tidak cocok untuk diterapkan di negara-negara sedang berkembang, sebab di negara-negara ini perubahan yang kecil-kecilan (inkremental) tidaklah memadai guna tercapainya hasil berupa perbaikan-perbaikan besar-besaran.
Model pengamatan terpadu juga memperhitungkan tingkat kemampuan para pembuat keputusan yang berbeda-beda. Secara umum dapat dikatakan, bahwa semakin besar kemampuan para pembuat keputusan untuk memobilisasikan kekuasaannya guna mengimplementasikan keputusan-keputusan mereka, semakin besar keperluannya untuk melakukan scanning dan semakin menyeluruh scanning itu, semakin efektif pengambilan keputusan ‘tersebul Dengan demikian, moder pengamatan terpadu ini pada hakikatnya merupakan pendekatan kompromi yang menggabungkan pemanfaatan model rasional komprehensif dan moder inkremental dalam proses pengambilan keputusan.
3. Kriteria pengambilan Keputusan
Menurut konsepsi Anderson, nilai-nilai yang kemungkinan menjadi pedoman perilaku para pembuat keputusan itu dapat dikelompokkan menjadi 4 (empat) kategori, yaitu:
1). Nilai-nilai Politik
Pembuat keputusan mungkin melakukan penilaian atas altematif kebijaksanaan yang dipilihnya dari sudut pentingnya altematif-altematil itu bagi partai politiknya atau bagi kelompok-kelompok klien dari badan atau organisasi yang dipimpinnya. Keputusan-keputusan yang lahir dari tangan para pembuat keputusan seperti ini bukan mustahil dibuat demi keuntungan politik’ dan kebijaksanaan dengan demikian akan dilihat sebagai instrumen untuk memperluas pengaruh-pengaruh politik atau untuk mencapai tujuan dan kepentingan dari partai politik atau tujuan dari kelompok kepentingan yang bersangkutan.
2). Nilai-nilai organisasi
Para pembuat kepurusan, khususnya birokrat (sipil atau militer), mungkin dalam mengambil keputusan dipengaruhi oleh nilai-nilai organisasi di mana ia terlibat di dalamnya’ Organisasi, semisal badan-badan administrasi, menggunakan berbagai bentuk ganjaran dan sanksi dalam usahanya untuk memaksa para anggotanya menerima, dan bertindak sejalan dengan nilai-nilai yang telah digariskan oleh organisasi. Sepanjang nilai-nilai semacam itu ada, orang-orang yang bertindak selaku pengambil keputusan dalam organisasi itu kemungkinan akan dipedomani oleh pertimbangan-pertimbangan semacam itu sebagai perwujudan dari hasrat untuk melihat organisasinya tetap lestari, unuk tetap maju atau untuk memperlancar program-program dan kegiatan-kegiatannya atau atau untuk mempertahankan kekuasaan dan hak-hak istimewa yang selama ini dinikmati.
3). Nilai-nitai Pribadi
Hasrat untuk melindungi atau memenuhi kesejateraan atau kebutuhan fisik atau kebutuhan finansial’ reputasi diri, atau posisi historis kemungkinan juga digunakan- oleh para pembuat teputusan sebagai kriteria dalam pengambilan keputusan.
Para politisi yang menerima uang sogok untuk membuat kepurusan tertentu yang menguntungkan si pemberi uang sogok, misalnya sebagai hadiah pemberian perizinan atau penandatanganan kontrak pembangunan proyek tertentu, jelas mempunyai kepentingan pribadi dalam benaknya. Seorang presiden yang mengatakan di depan para wartawan bahwa ia akan menggebut siapa saja yang bertindak inkonstirusional, jelas juga dipengaruhi oleh pertimbangan-pertimbangan pribadinya’misalnya agar ia mendapat tempat terhormat dalam sejarah bangsa sebagai seseorang yang konsisten dan nasionalis.
4). Nilai-nilai Kebijaksanaan
Dari perbincangan di atas, satu hal hendaklah dicamkan, yakni janganlah kita mempunyai anggapan yang sinis dan kemudian menarik kesimpulan bahwa para pengambil keputusan politik inr semata-mata hanyalah dipengaruhi oleh pertimbangan-penimbangan demi keuntungan politik, organisasi atau pribadi. Sebab, para pembuat keputusan mungkin pula bertindak berdasarkan atas penepsi mereka terhadap kepentingan umum atau keyakinan tertentu mengenai kebijaksanaan negara apa yang sekiranya secara moral tepat dan benar. Seorang wakil rakyat yang mempejuangkan undang-undang hak kebebasan sipil mungkin akan bertindak sejalan dengan itu karena ia yakin bahwa tindakan itulah yang secara moral benar, dan bahwa persamaan hak-hak sipil itu memang merupakan tujuan kebijaksanaan negara yang diinginkan, tanpa mempedulikan bahwa perjuangan itu mungkin akan menyebabkannya mengalami resiko-resiko politik yang fatal.
5). Nilai-nilai Ideologis
Ideologi pada hakikatnya merupakan serangkaian nilai-nilai dan keyakinan yang secara logis saling berkaitan yang mencerminkan gambaran sederhana mengenai dunia serta berfungsi sebagai pedoman benindak bagi masyarakat yang meyakininya. Di berbagai negara sedang berkembang di kawasan Asia, Afrika dan Timur Tengah nasionalisme yang mencerminkan hasrat dari orang-orang atau bangsa yang bersangkutan untuk merdeka dan menentukan nasibnya sendiri — telah memberikan peran penting dalam mewamai kebijaksanaan luar negeri maupun dalam negeri mereka. Pada masa gerakan nasional menuju kemerdekaan, nasionalisme telah berfungsi sebagai minyak bakar yang mengobarkan semangat perjuangan bangsa-bangsa di negara-negara sedang berkembang melawan kekuatan kolonial.
Di Indonesia, ideologi Pancasila setidaknya bila dilihat dari sudut perilaku politik regim, telah berfungsi sebagai resep untuk melaksanakan perubahan sosial dan ekonomi. Bahkan ideologi ini kerapkali juga dipergunakan sebagai instrumen pengukur legitimasi bagi partisipasi politik atau partisipasi dalam kegiatan pembangunan yang dilakukan oleh kelompok-kelompok dalam masyarakat (Abdul Wahab, Solichin, 1987).
4. Fungsi Dan Tujuan Pengambilan Keputusan
Fungsi Pengambilan Keputusan Individual atau kelompok baik secara institusional ataupun organisasional, sifatnya futuristik.
1. Tujuan Pengambilan Keputusan
- Tujuan yang bersifat tunggal (hanya satu masalah dan tidak berkaitan dengan masalah lain)
- Tujuan yang bersifat ganda (masalah saling berkaitan, dapat bersifat kontradiktif ataupun tidak kontradiktif)
5. Faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan
1). Komposisi kelompok.
Ada 4 hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun komposisi kelompok.
- Penerimaan tujuan umum; mempengaruhi kerjasama dan tukar informasi
- Pembagian (divisibilitas) tugas kelompok; tidak semua tugas dapat dibagi
- Komunikasi dan status struktur; biasanya yang osisinya tertinggi paling mendominasi dalam kelompok
- Ukuran kelompok; semakin besar kelompok semakin menyebar opini, konsekuensinya adalah semakin lemah partisipasi individu dalam kelompok tersebut
3). Pengaruh (pengkutuban) polarisasi kelompok. Seringkali keputusan yang dibuat kelompok lebih ekstrim dibandingkan keputusan individu. Hal itu disebabkan karena adanya perbadingan sosial. Tidak semua orang berada di atas rata-rata. Oleh karena itu untuk mengimbanginya perlu dibuat keputusan yang jauh dari pendapat orang tersebut.
6. Model Pengambilan Keputusan
- Model Pengambilan Keputusan dalam Keadaan Kepastian (Certainty). Menggambarkan bahwa setiap rangkaian keputusan (kegiatan) hanya mempunyai satu hasil (pay off tunggal). Model ini disebut juga Model Kepastian/ Deterministik.
- Model Pengambilan Keputusan dalam kondisi Berisiko (Risk). Menggambarkan bahwa setiap rangkaian keputusan (kegiatan) mempunyai sejumlah kemungkinan hasil dan masing-masing kemungkinan hasil probabilitasnya dapat diperhitungakan atau dapat diketahui. Model Keputusan dengan Risiko ini disebut juga Model Stokastik.
- Model Pengambilan Keputusan dengan Ketidakpastian (Uncertainty). Menggambarkan bahwa setiap rangkaian keputusan (kegiatan) mempunyai sejumlah kemungkinan hasil dan masing-masing kemungkinan hasil probabilitasnya tidak dapat diketahui/ditentukan. Model Keputusan dengan kondisi seperti ini adalah situasi yang paling sulit untuk pengambilan keputusan. (Kondisi yang penuh ketidakpastian ini relevan dengan apa yang dipelajari dalam Game Theory)
7. Langkah-langkah/Proses Pengambilan Keputusan
Secara umum, langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:
- Proses identifikasi atau perumusan persoalan keputusan. Identifikasi masalah dapat dilakukan dengan berbagai cara. Penggunaan seven tools dalam manajemen biasanya dapat membantu proses identifikasi ini.
- Penetapan parameter dan variabel yang merupakan bagian dari sebuah persoalan keputusan. Biasanya pemecahan masalah yang menggunakan model matematika sangat memerlukan adanya variabel yang terukur.
- Penetapan alternatif-alternatif pemecahan persoalan. Alternatif pemecahan masalah didapatkan dari analisis pemecahaan masalah.
- Penetapan kriteria pemilihan alternatif untuk mendapatkan alternatif yang terbaik. Biasanya kriteria pemilihan ini didasarkan pada pay off atau hasil dari keputusan.
- Pelaksanaan keputusan dan evaluasi hasilnya. Tahap ini disebut tahap implementasi, dimana alternatif solusi yang terpilih akan diterapkan dalam jangka waktu tertentu dan setelah itu akan dievaluasi hasilnya berdasarkan peningkatan atau penurunan pay off atau hasil.
BAB III
PENUTUP
PENUTUP
1. Kesimpulan
Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi
manajemen, terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah
dinamis. Dalam era globalisasi ini, perencanaan harus lebih mengandalkan
prosedur yang rasional dan sistematis, bukan hanya pada intuisi 8
dugaan.
Dalam perencanaan terdiri dari macam-macam perencanaan, yaitu
perencanaan organisasi dan perencanaan kontijensi. Perencanaan
organisasi terbagi menjadi 3 yaitu perencanaan strategis, taktis dan
operasional. Adapun kerangka waktu dala perencanaan organisasi yaitu
sebagai berikut : rencana jangka panjang, jangkah menengah, dan jangka
pendek.
Suatu perencanaan juga terdapat berbagai hambatan dalam penetapan tujuan. Hambatan tersebut antara lain tujuan yang tidak tepat, sistem penghargaan yang tidak tepat, penolakan terhadap perubahan dan keterbatasan.
Terdapadat beberapa teori pengambilan keputusan yang dianggap paling sering dibicarakan dalam pelbagai kepustakaan kebijakan negara diantaranya ; Teori Rasional Komprehensif, Teori Inkremental, Teori Pengamatan Terpadu (Mixed Scanning Theory). Menurut konsepsi Anderson, nilai-nilai yang kemungkinan menjadi pedoman perilaku para pembuat keputusan itu dapat dikelompokkan menjadi 4 (empat) kategori
Sumber :
Handoko, T. Hani. 1999. Manajemen. BPFE – Yogyakarta<br />
Stoner, James A.F. 1996. Manajemen (Terjemahan). Penerbit Erlangga – Jakarta<br />
Griffin. 2003. Pengantar Manajemen. Penerbit Erlangga - Jakarta<br />
Mulyono.2011. Teori Pengambilan Keputusan, http:// Mulyono.Blogspot.com,diaksek 10 Oktober 2013<br />
Anneahira.2011.Pengambilan Keputusan. Hhtp://Anneahira.Blogspot.com,diakses 10 Oktober 2013</div>
Kepemimpinan (Leadership)
Kepemimpinan
A. Pengertian
George R. Terry (yang dikutip dari Sutarto, 1998 : 17)
Kepemimpinan adalah hubungan yang ada dalam diri seseorang atau
pemimpin, mempengaruhi orang lain untuk bekerja secara sadar dalam
hubungan tugas untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Ordway Tead (1929)
Kepemimpinan sebagai perpaduan perangai yang memungkinkan seseorang mampu mendorong pihak lain menyelesaikan tugasnya.
Kartini Kartono (1994 : 48)
Kepemimpinan itu sifatnya spesifik, khas, diperlukan bagi satu situasi
khusus. Sebab dalam suatu kelompok yang melakukan aktivitas¬aktivitas
tertentu, dan mempunyai suatu tujuan serta peralatan¬peralatan yang
khusus. Pemimpin kelompok dengan ciri-ciri karakteristik itu merupakan
fungsi dari situasi khusus.
Katz & Kahn (1978)
Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit pada, dan
berada diatas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan rutin
organisasi.
Kesimpulan :
Kepemimpinan merupakan cara atau
keahlian bagaimana seseorang mengatur dan mengontrol seseorang/sebuah
organisasi untuk dapat mencapai tujuan dengan cara member arahan,
masukkan, serta motivasi sehingga anggota tim lebih semangat dan terarah
kepada tujuan atau tugas mereka.
B. Gaya Kepemimpinan
1) Berdasarkan pendekatan Path-Goal
a) Gaya Kepemimpinan Direktif (pemimpin pengarah)
Pemimpin seperti ini
mengutamakan pemberian pedoman dan petunjuk kepada bawahan bagaimana
melakukan pekerjaan serta memberitahukan mengenai apa yang diharapkan
dari mereka.
b) Gaya Kepemimpinan Suportif (pemimpin pendukung)
Pemimpin seperti ini memberi pertimbangan atas
kebutuhan bawahan, memberi perhatian bagi kesejahteraan dan menciptakan
keakraban dengan bawahan dan lingkungan kerja yang menyenangkan.
c) Gaya kepemimpinan partisipatif (pemimpin partisipatif)
Gaya kepemimpinan ini, yaitu beruding dengan bawahan, memberi peluang
kepada bawahan untuk memberi masukan berupa saran dan gagasan sebelum
mengambil keputusan atau mempengaruhi keputusan yang telah dan akan
dibuat.
d) Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi (pemimpin yang berorientasi pada prestasi)
Pemimpin ini menetapkan tujuan menantang, mengupayakan bawahan
meningkatkan prestasi, serta mendorong bawahan untuk mencapai tujuan dan
hasil karya yang lebih tinggi.
2) Sondang P. Siagian (2002) Mengemukakan 6 gaya kepemimpinan, yaitu :
1. Tipe Kepemimpinan Otokratik
Seorang pemimpin yang otokratik ialah seorang pemimpin yang
- Menganggap organisasi sebagai milik pribadi
- Mengidentikan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi
- Menganggap bahwa sebagai alat semata-mata
- Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat
- Terlalu tergantung pada kekuasaan formalnya
- Dalam tindaknya penggeraknya sering mempergunakan approach yang mengandung unsur paksaan dan puntif (bersifat menghukum)
2. Tipe Kepemimpinan Militeristik
Seorang pemimpin yang bertipe militeristik ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat:
- Kebanyakan sistem perintah yang sering digunakan
- Senang bergantung pada pangkat dan jabatan
- Senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan
- Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahannya
3. Tipe Kepemimpinan Paternalistik
Ciri-ciri dari tipe kepemimpinan ini adalah sebagai berikut.
- Menganggap bawahan sebagai manusia yang tidak dewasa
- Bersikap terlalu melindungi
- Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan
- Jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil inisiatif
- Jarang memberi kesempatan pada bawahan untuk mengembangkan kreasi dan fantasi
- Sering bersikap mau tahu
4. Tipe Kepemimpinan Kharismatik
Dalam keadaaan tertentu, tipe kepemimpinan ini sangat diperlukan
karena dapat menutupi sifat negatifnya dengan kharisma positif yang
dimilikinya. Terkadang para bawahannya tidak memiliki alasan yang kuat
untuk memilih seseorang tersebut sebagai pemimpin.
5. Tipe Kepemimpinan Demokratik
Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin
yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern karena:
- Ia senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritikan dari bawahan.
- Selalu berusaha mengutamakan kerjasama teamwork dalam usaha mencapai tujuan.
- Selalu berusaha menjadikan lebih sukses dari padanya.
- Selalu berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.
6. Tipe Kepemimpinan Laissez Faire
Tipe kepemimpinan yang santai dan pengambilan keputusan diserahkan
kepada para bawahannya dengan pengarahan yang minimal bahkan tanpa
pengarahan sama sekali. Oleh karena itu, tipe kepemimpinan ini sering
kali dianggap sebagai seorang pemimpin yang kurang memiliki rasa
tanggung jawab yang wajar terhadap organisasi yang dipimpinnya. Serta
memandang dan memperlakukan bawahannya sebagai orang-orang yang sudah
matang dan dewasa, baik dalam teknis maupun mental.
C. Jenis-Jenis Kepemimpinan
Menurut Hasibuan (2002) Ada beberapa jenis kepemimpinan yang antara lain adalah:
1. Kepemimpinan Otoriter
Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang sebagian besar
mutlak tetap berada pada pimpinan atau pimpinan itu mengganti sistem
sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijakan hanya
ditetapkan sendiri oleh pimpinan. Bahwa tidak diikutsertakan untuk
memberikan saran, ide dan pertimbangan dalam proses pengambilan
keputusan.
Orientasi kepemimpinan difokuskan hanya untuk meningkatkan produktivitas
kerja pegawai dengan kurang memperhatikan kesejahteraan bawahannya.
Pimpinan menganut sistem manajemen tertutup (close management) kurang
menginformasikan keadaan perusahaan pada bawahannya pengendaraan kurang
mendapatkan perhatian.
2. Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif adalah apabila di dalam kepemimpinannya
dilakukan secara persuasif, menciptakan kerjasama yang serasi,
menumbuhkan realitas dan pertisipasi para bawahan, pemimpin motivasi
bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan. Pemimpin dengan cara
partisipatif akan mendorong kemampuan bawahan hal mengambil keputusan.
Dengan demikian, pemimpin yang selalu membina bawahan untuk menerima
tanggung jawab yang lebih besar.
3. Kepemimpinan Delegatif
Kepemimpinan delegatif apabila seorang pemimpin mendelegasikan wewenang
kepada bawahan dengan agak lengkap dengan demikian bawahan dapat
mengambil keputusan dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa dalam
melaksanakan pekerjaannya. Pemimpin yang tidak peduli cara bawahan
mengambil keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan
kepada bawahan.
4. Kepemimpinan Situasional
Fokus pendekatan situasional terhadap kepemimpinan terletak pada
perilaku yang diobservasi atau perilaku nyata yang terlihat, bukan pada
kemampuan atau potensi kepemimpinan yang dibawa sejak lahir. Penekanan
pendekatan situasional adalah pada perilaku pemimpin dan anggota dan
pengikut dalam kelompok dan situasi yang variatif. Menurut kepemimpinan
situasional tidak ada satupuun cara terbaik untuk mempengaruhi orang
lain. kepemimpinan yang harus digunakan terhadap individu atau kelompok
tergantung pada tingkat kesiapan pada orang yang akan dipengaruhi.
Sedangkan menurut Ahmad Taufik Nasution (2009)
jenis kepemimpinan secara garis besar di kelompokkan kepada dua
golongan besar, yaitu sebagai berikut:
1. Pemimpin sekuler.
Pemimpin seperti ini beranjak dari landasan meterialisme. Ia meyakini
bahwa jabatan yang merek aperoleh adalah hasil dari kerja keras, tanpa
campur tangan siapapun. Mereka meyakini usaha dan kesungguhan pasti akan
membuahkan kesuksesan. Contoh pemimpin seperti ini adalah Adolf Hitler,
Mussolini, dan lain-lain. Bagi mereka kekuasaan adalah tujuan hidup,
jabatan iti adalah akhir dari segala-galanya.
2. Pemimpin spiritual.
Kelompok in yakin bahwa jabatan yang di peroleh semata-mata amanah yang
di berikan Allah kepada mereka Apapun yang di peroleh tidak hanya
tergantung dengan kerja keras, dan kesungguhan, tapi juga sangat di
tentukan oleh kekuatan-kekuatan di laur eksistensi manusia. Contoh
pemimpin seperti ini di palestina adalah Syekh Ahmad Yasin, di India ada
Mahatma Gandhi.
D. Prinsip-Prinsip Kepemimpinan
Seorang pemimpin haruslah memiliki prinsip sebagai berikut :
1. Mampu menjadi teladan yang baik
2. Memiliki rasa tanggung jawab
3. Berani mengambil desisi an bersedia menerima resiko
4. Ciptakan sense of belonging dari para bawahan dan ciptakan sense of participation.
5. Ciptakan kerjasama yang baik di kalangan anggota.
E. Kepemimpinan yang Efektif
Ciri-Ciri Kepemimpinan yang Efektif :
- Mampu mengeksploitasi dan menggunakan sumberdaya lingkungan untuk menjaga kelangsungan fungsi organisasi.
- Mampu mencapai/merealisasikan tujuan organisasi yang mungkin banyak, beragam, berbeda-beda dan bahkan bertentangan.
- Mampu memenuhi kebutuhan individu atau kelompok.
- Mampu melakukan penyesuaian tuntutan lingkungan.
- Mampu merumuskan tujuan dan memobilisasi sumber daya untuk mencapainya
- Mampu melakukan integrasi (mengorganisir, mengkoordinir, menyatukan) anggota-anggota yang saling berhubungan
- Mampu memelihara dan menjaga keberlanjutan pola kultural dan motivasi organisasi
- Mampu menghadapi lingkungan, tujuan, anggota, pilihan waktu yang bersifat plural dan berpotensi konflik.
http://isnanhidayat.wordpress.com/2013/05/02/gaya-kepemimpinan/
http://referensi-kepemimpinan.blogspot.com/2009/03/prinsip-prinsip-kepemimpinan.html
http://yohannes-suraja.blogspot.com/2012/08/kepemimpinan-yang-efektif.html
Manajemen Konflik
Pengertian Konflik
Robbins (1996)
Dalam Bukunya “Organization Behavior”
menjelaskan bahwa konflik adalah suatu proses interaksi yang terjadi
akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang
berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun
pengaruh negatif.
Luthans (1981)
konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya kekuatan yang saling
bertentengan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia.
Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah yaitu
perbedaan pendapat, persaingan dan permusuhan.
Nardjana (1994)
Konflik yaitu akibat situasi dimana keinginan atau kehendak yang berbeda
atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau
keduanya saling terganggu.
Killman dan Thomas (1978)
Konflik adalah kondisi terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau
tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam diri individu
maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi yang telah
dikemukakan tersebut dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya
emosi atau stres yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja
(Wijono,1993, p.4)
Wood, Walace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1998:580)
konflik (dalam ruang lingkup organisasi) yaitu : Conflict is a situation which two or more people disagree over issues of organisational substance
and/or experience some emotional antagonism with one another. kurang
lebih artinya konflik adalah suatu situasi dimana dua atau banyak orang
saling tidak setuju terhadap suatu permasalahan yang menyangkut
kepentingan organisasi dan/atau dengan timbulnya perasaan permusuhan
satu dengan yang lainnya.
Perbedaan pendapat tidak selalu berarti perbedaan keinginan. Oleh karena
konflik bersumber pada keinginan, maka perbedaan pendapat tidak selalu
berarti konflik. Persaingan sangat erat hubungannya denga konflik karena
dalam persaingan beberapa pihak menginginkan hal yang sama tetapi hanya
satu yang mungkin mendapatkannya. Persaingan tidak sama dengan konflik
namun mudah menjurus ke arah konflik, terutuma bila ada persaingan yang
menggunakan cara-cara yang
bertentengan dengan aturan yang disepakati. Permusuhan bukanlah konflik
karena orang yang terlibat konflik bisa saja tidak memiliki rasa
permusuhan. Sebaliknya orang yang saling bermusuhan bisa saja tidak
berada dalam keadaan konflik.
Konflik sendiri tidak selalu harus dihindari karena tidak selalu negatif
akibatnya. Berbagai konflik yang ringan dan dapat dikendalikan (dikenal
dan ditanggulangi) dapat berakibat positif bagi mereka yang terlibat
maupun bagi organisasi.
Definisi Manajemen Konflik
Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku
maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada
suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada
bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar
dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan (interests) dan
interpretasi. Bagi pihak luar (di luar yang berkonflik) sebagai pihak
ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang akurat tentang situasi
konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara pelaku dapat
terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.
Menurut Ross (1993) bahwa manajemen konflik merupakan langkah-langkah
yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan
perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin
menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau
tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat,
atau agresif. Manajemen konflik dapat melibatkan bantuan diri sendiri,
kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan atau tanpa bantuan pihak
ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak ketiga. Suatu pendekatan
yang berorientasi pada proses manajemen konflik menunjuk pada pola
komunikasi (termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana mereka
mempengaruhi kepentingan dan penafsiran terhadap konflik.
Ciri-Ciri Konflik :
Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah :
- Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan.
- Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan, memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan.
- Munculnya interaksi yang seringkali ditandai dengan gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan, mengurangi, dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status, jabatan, tanggung jawab, pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang- pangan, materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil, rumah, bonus, atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman, kepercayaan diri, kasih, penghargaan dan aktualisasi diri.
- Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut.
- Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan, status sosial, pangkat, golongan, kewibawaan, kekuasaan, harga diri, prestise dan sebagainya.
Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik :
- Konflik masih tersembunyi (laten) Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya.
- Konflik yang mendahului (antecedent condition) Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya, kelompok atau organisasi secara keseluruhan, seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda, perbedaan peran dan sebagainya.
- Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict) Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan.
- Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior) Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya; individu, kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku.
- Penyelesaian atau tekanan konflik Pada tahap ini, ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik, yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan.
- Akibat penyelesaian konflik Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Sebaliknya bila tidak, maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhi produkivitas kerja.(Wijono, 1993, 38-41).
Dampak Positif Konflik
Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti :
- Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya.
- Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing.
- Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran, inisiatif dan kreativitas.
- Semakin berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal.
- Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.
Dampak Negatif Konflik
Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan oleh
kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk
membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik.
Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut:
- Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jam-jam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat, pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas.
- Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan, kondisi psikis dan keluarganya.
- Banyak karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya, muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh teman ataupun atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag ataupun yang lainnya.
- Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi, dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja, mengadakan provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain.
- Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turn-over. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet, kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit.
Strategi
Mengatasi Konflik
Menurut
Stevenin (2000, pp.134-135), terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam
konflik. Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut ini bersifat mendasar
dalam mengatasi kesulitan:
- Pengenalan, Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada).
- Diagnosis, Inilah langkah yang terpenting. Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa, apa, mengapa, dimana, dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele.
- Menyepakati suatu solusi, Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik.
- Pelaksanaan, Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Hati-hati, jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok.
- Evaluasi, Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil, kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi.
Sumber :
http://pengertianmanagement.blogspot.com/2013/03/manajemen-konflik-definisi-ciri-sumber.html
http://library.usu.ac.id/download/fkm/fkm-juanita3.pdf
Langganan:
Postingan (Atom)